Policy för portföljstyrning

Ansvarig avdelning: IT-avdelningen

Kontaktperson: Pernilla Looman

Dokumentet har aktualitetsgranskats 2024.

1 Inledning

Enligt Stockholms universitets digitaliseringsplan för 2024 – 2026 (SU FV-0431-23) ska universitetet tillvarata digitaliseringens möjligheter i syfte att skapa mervärde och ökad kvalitet i utbildning och forskning.

IT-avdelningen har ett viktigt uppdrag att stödja universitetets digitala utveckling och leverera moderna universitetsgemensamma IT-lösningar och professionella tjänster med verksamhetens behov som utgångspunkt. För effektiv och ändamålsenlig digitalisering som stödjer universitetets kärnområden krävs därför en strategisk och kollegial styrning av den löpande IT-verksamheten såväl som hantering av nya utvecklingsbehov.

Den 15 april 2021 fattade rektor beslut om ny portföljstyrmodell för verksamhetsutveckling med IT-inslag (SU FV-1339-21) på Stockholms universitet. Ambitionen med en modell för portföljstyrning är att utifrån ett helhetsperspektiv kunna fatta kvalitetssäkrade beslut om dimensionering och prioritering av gemensamma utvecklingsresurser som följer universitetets verksamhetsplanering. Detta för att i förlängningen möta studenters och medarbetares behov, digitalisera processer och uppfylla universitetets strategiska mål. Portföljstyrning är ett begrepp för en styrmodell som binder ihop den strategiska styrningen och det operativa arbetet i organisationen, och bidrar till prioritering utifrån verksamhetsnytta och styrning mot önskade effekter.

Föreliggande policy reglerar hållning för universitetets strategiska arbete för verksamhetsutveckling med IT-inslag och hur IT-verksamhet ska styras och samverkas.

Policyn bidrar även till att på universitetsövergripande nivå etablera gemensamma principer för portföljstyrningen. Policyn beskriver endast de mest grundläggande strukturerna och principerna för portföljstyrningen och riktar sig till chefer och medarbetare vid Stockholms universitet som finns representerade i modellen.

Utöver policyn finns stöddokument för portföljstyrningen, och dessa tillåts vara mer föränderliga över tid.

2 Principer

Portföljstyrningens framgång vilar på ett starkt kollegialt samarbete med representation från utbildning, forskning och universitetsförvaltningen. Representanter som deltar i portföljstyrningen har olika roller men har alla det gemensamma uppdraget att styra universitetets utveckling mot det gemensamma bästa.

Genom att tillämpa portföljstyrning skapas förutsättningar för att på ett systematiskt och strukturerat sätt välja de insatser som ger bäst nytta för universitetet och att välja bort de insatser som inte bidrar till realisering av verksamhetsmål eller önskade effekter.
Portföljstyrningen har sin utgångspunkt i verksamhetsutveckling med IT-inslag, men ska även användas för övergripande styrning av förändringar i infrastruktur och tekniska förutsättningar inom universitetsgemensam IT.

Portföljstyrningen beskrivs i fyra principer:

• Princip 1: Säkerställa att prioritering av resurser för verksamhetsutveckling med IT- inslag görs utifrån universitetets strategier och verksamhetens behov

Det ska alltid vara universitetets verksamhetsmål och -behov som ska styra vilka satsningar som ska göras. För att denna princip ska kunna upprätthållas krävs att resurser för att kartlägga, analysera och tolka verksamhetens behov säkras, samt att utvecklingsresurser säkras för att genomföra planerad utveckling.

• Princip 2: Skapa förutsättningar för att styra verksamhetsutveckling med IT-inslag mot önskade verksamhetseffekter

Fokus på effekter och nyttor är centralt i portföljstyrningsarbetet. Det är nytta för verksamheten som utvecklingsarbetet och satsningarna ska leda till och som ska vägleda portföljsledningen i vilka prioriteringsbeslut som fattas. Genom att fokusera på önskade effekter som ska uppnås och inte system eller teknik ökar sannolikheten att resurser prioriteras rätt med möjlighet att utvärdera om en satsning gav önskat resultat.

• Princip 3: Möjliggöra löpande omprioriteringar utifrån ett helhetsperspektiv Samlad erfarenhet från verksamhetsutvecklingsarbete med IT-inslag visar att förmågan för
portföljledningen att löpande kunna göra omprioriteringar är avgörande för att uppnå önskade
resultat. Innehållet i portföljen ändras i takt med att verksamhetens prioriteringar utvecklas.

• Princip 4: Skapa tydlighet och förutsägbarhet i universitetets långsiktiga ambition för verksamhetsutveckling med IT-inslag

Genom att ägna tid åt att bevaka, analysera och planera utifrån ett helhetsperspektiv, det vill säga hela portföljen, skapas förutsättningar för universitetsledningen att förstå vad den totala behovsbilden är och i förlängningen kunna dimensionera resurstilldelningen över flera år.

3 Delportföljstyrning

Portföljstyrningen vid universitetet omfattar den centrala IT-miljön och utveckling av både applikationsnära och infrastrukturnära IT-tjänster som flera institutioner eller avdelningar inom universitetet drar nytta av. Den omfattar även att fånga upp och hantera nya initiativ och behov av mer utredande karaktär.

Inom ramen för portföljstyrningen är begreppet delportfölj centralt. En delportfölj är ett avgränsat område som är praktiskt att styra separerat från resten av portföljen. En delportfölj är i huvudsak grundad utifrån det verksamhetsområde som stöttas, dess olika intressenter och portföljens ingående tekniker. Uppdelningen innebär dock inte att delportföljerna är fria från beroenden mellan varandra utan kräver ett löpande samarbete. Delportföljernas arbete att realisera prioriterade satsningar kompletteras utöver portföljstyrningen med leveransmodeller utifrån uppdragets karaktär. Den totala portföljen utgörs av summan av de delportföljer som ingår.

Portföljen ska genom de olika delportföljerna skapa en översiktlig bild över löpande verksamhet och IT-miljö, pågående förändringsinitiativ, eventuella samband och beroenden samt tillhandahålla en systematisk bedömnings- och beslutsprocess både inför och under pågående förbättringsarbeten.

4 Beslutsstruktur

Portföljstyrningen är ett komplement till delegationsordningen och har således den primära funktionen att förankra samt bereda formella beslut. De formella besluten fattas alltid i enlighet med gällande besluts- och delegationsordningen, t ex av rektor, universitetsdirektör eller avdelningschef för IT-avdelningen. Inom portföljstyrningsmodellen finns beredande roller och fora på strategisk, taktisk och operativ nivå i respektive delportfölj. I delportföljer som direkt stöttar specifika verksamhetsområden ska dessa verksamhetsområden vara representerade. För delportföljer med fokus på utbildning ska även studentrepresentation finnas med i enlighet med regler för studentinflytande.

För delportföljöverskridande initiativ eller helt nya idéer som inte har en naturlig hemvist i någon delportfölj tar Portföljkontoret på IT-avdelningen ett större sammanhållande ansvar för att idén utvärderas och följer ordinarie besluts- och delegationsordning. Ambitionen är att när det är lämpligt likrikta beslutsfattandet samt att säkerställa att varje initiativ kvalitetssäkras innan eventuellt genomförande påbörjas.

5 Förutsättningar

Portföljens löpande styrning bygger på tre grundläggande förutsättningar. Förutsättningarna kompletterar varandra och utgör tillsammans en helhet.

• Förutsättning 1: Mandat att omprioritera delegeras så nära den operativa verksamheten som möjligt
Att eskalera beslut tar tid eftersom nya personer behöver finna tid och sätta sig in i vad aktuellt beslut handlar om. Genom att fördela mandat så nära den operativa verksamheten som möjligt kan kostsamma ledtider kapas. Att mandat delegeras ska dock inte leda till att insyn försvinner.

• Förutsättning 2: Övergripande prioriteringar och målsättningar är tydliga
Tydliga målsättningar är en förutsättning för delegering. Det är bara när det finns tydliga gemensamma prioriteringar och målsättningar som delegering av mandat leder till att rätt beslut fattas.

• Förutsättning 3: Portföljens planering och uppföljning är transparent och görs löpande

För att säkerställa att portföljens ledande forum har tillräcklig insyn i de idéer och aktiviteter som ligger på tur att genomföras behöver denna information med tillförande budget, göras tillgänglig. Genom att ha en hög nivå av transparens skapas nödvändiga beslutsunderlag och förtroende byggs, vilket är en förutsättning för att kunna fatta beslut som hanterar avvikelser från planer.

6 Ansvar och uppföljning

Områdesrepresentanter för hela portföljen samt för respektive delportfölj utses av universitetets områdesnämnder och följer områdesnämndernas mandatperioder. Representation från universitetsförvaltningen säkras i dialog med respektive avdelningschef. Studentrepresentanter i portföljstyrningen utses av Stockholms universitets studentkår.

Medarbetare som verkar inom portföljen ansvarar för att skaffa sig kunskap om föreliggande policy och underordnad modellbeskrivning.

Policy för portföljstyrning är beslutad av rektor och gäller tillsvidare. Avdelningschefen för IT-avdelningen har det övergripande ansvaret för att arbetet styrs i enlighet med denna policy samt att föreliggande policy samt underordnade stöddokument förvaltas och årligen följs upp.